La résolution de problèmes est un ensemble de stratégies et de techniques permettant de faire face aux problèmes, en surmontant les difficultés qui empêchent de les résoudre.

Définir le problème

Le lecteur prend en considération un de ses problèmes (quelle que soit sa nature, puisqu’un modèle de résolution de problèmes efficace doit être applicable à tout type d’obstacle à surmonter) et définit les termes de la manière la plus descriptive et la plus concrète. Cela signifie, en d’autres termes, investir suffisamment de temps dans l’analyse de la nature réelle du problème, des personnes concernées, du lieu où il se pose, du moment où il apparaît, de son fonctionnement.

Définir concrètement le problème et ses caractéristiques est en fait la première étape vers la solution. Cela signifie décrire de la manière la plus empirique les itermini de la situation problématique, jusqu’à en avoir une image concrète. Si vous travaillez en équipe, il est important de parvenir à un accord commun sur la définition du problème et de ses caractéristiques.

Si vous travaillez individuellement, il est essentiel d’essayer de voir le problème sous tous les angles que vous pouvez imaginer avant de le définir. En outre, il est particulièrement utile d’imaginer comment d’autres personnes qui vous connaissent bien pourraient percevoir et évaluer le problème différemment. Cela peut vous éviter d’être victimes de vos idées préconçues et de vos limites.

Accord sur l’objectif

Une fois le problème défini, essayez de décrire les changements concrets qui, une fois effectués, permettraient de montrer clairement que le problème a été résolu. C’est-à-dire, définir l’objectif à atteindre. Il s’agit de la deuxième étape d’un processus de résolution stratégique des problèmes. Une fois de plus, clarifier pour vous-même et pour vos clients ce que représente réellement le changement de solution par rapport au problème présenté peut sembler une étape évidente à laquelle il n’est pas utile de consacrer trop de temps. Cette étape joue plutôt un rôle fondamental dans la résolution de problèmes stratégiques.

Tout d’abord, s’entendre sur ce que serait la réalité concrète qui conduirait à croire que l’objectif atteint permet de préciser sans équivoque sur quoi devrait porter l’intervention, en gardant sous contrôle les éventuelles évolutions trompeuses du processus de changement. Dans ce cas également, en fait, les auto-illusions interprétatives et idéologiques sont annulées par le caractère concret de l’objectif convenu, qui est clarifié dans ses aspects les plus réels.

De plus, lorsque l’on travaille à plusieurs, le fait de s’entendre sur l’objectif à atteindre joue également le rôle d’un travail d’équipe, c’est-à-dire la création d’un groupe aligné sur l’objectif à atteindre, ce qui est la condition première pour qu’une équipe de personnes fonctionne bien dans le cadre d’un projet. Si vous travaillez avec une seule personne, le fait de s’accorder par le dialogue sur les objectifs et les changements nécessaires pour les atteindre a également pour effet de développer un fort esprit de collaboration et de cohésion par rapport au but recherché. C’est une première étape importante pour réduire toute résistance au changement que la personne pourrait opposer, consciemment ou inconsciemment, si elle se sent directe et non impliquée dans la construction des solutions. L’accord sur les objectifs à atteindre ne peut donc plus apparaître comme une évidence sur laquelle il ne faut pas perdre de temps. Vous ne devez jamais oublier que les preuves doivent être démontrées, et que l’évidence est souvent cachée. En fait, comme le rappelle Leonardo, “rien ne nous trompe plus que nos propres jugements”.

Evaluer les tentatives de solutions

La troisième phase est représentée par l’identification et l’évaluation de toutes les tentatives ratées de résoudre le problème en question. C’est la phase cruciale pour l’étude de la solution, qui commence sans surprise par l’évaluation de toutes les solutions tentées mais infructueuses. La construction d’une tentative de solution qui ne fonctionne pas, mais qui, si elle est répétée, tend à maintenir la persistance du problème et à compliquer son fonctionnement, a été à mon avis l’une des intuitions les plus brillantes du siècle dernier.

Se concentrer sur les tentatives ratées pour atteindre l’objectif fixé vous libère de la tendance, tout à fait humaine, à chercher activement des solutions, sans avoir au préalable enquêté sur tout ce qui ne marche pas. Enquêter sur tout ce qui n’a pas réussi vous permet de vous concentrer sur les dynamiques concrètes qui maintiennent un problème ou qui peuvent le changer. Par conséquent, le lecteur, en ce qui concerne le problème défini et l’objectif convenu, détectera et analysera toutes les stratégies tentées jusqu’à présent, en évaluant leurs effets.

Si des solutions efficaces ont été trouvées, vous devrez évaluer si elles sont reproductibles dans la situation actuelle, car évidemment si c’est le cas, vous auriez déjà trouvé quoi faire pour atteindre votre objectif. Malheureusement, comme vous le verrez en détail, dans la plupart des cas, ce qui a fonctionné dans le passé pour le même type de problème échoue dans le présent parce que des périodes différentes nécessitent des applications différentes ou des variantes de la même solution.

Cependant, lorsque vous avez une expérience préalable de l’efficacité, le travail est beaucoup plus facile que lorsque vous ne l’avez pas et vous devez littéralement “inventer” la solution. A tel point que la procédure consistant à détecter les manœuvres qui ont réussi et à essayer de les adapter à la situation actuelle est utilisée comme première étape dans presque tous les modèles de résolution de problèmes.

La technique de l’aggravation

Pour faciliter l’analyse des tentatives de solutions dysfonctionnelles, il ne suffit souvent pas d’observer ou de se demander lesquelles, parmi celles qui ont été mises en œuvre jusqu’à présent, n’ont pas donné de résultats positifs. Mais il est important d’étudier également celles qui pourraient être mises en œuvre à l’avenir et qui se révèlent infructueuses. Une technique dédiée à l’étude de cette dynamique a donc été formalisée et, comme vous le verrez, à l’inversion de ses effets les plus typiques. Le lecteur se demande alors, par rapport au problème qu’il a choisi : “Si je voulais aggraver la situation au lieu de l’améliorer, comment pourrais-je le faire” et essaie d’énumérer toutes les modalités possibles.

Encore une fois, chacune de ces méthodes doit être décrite de manière à faire apparaître clairement les moyens par lesquels, dans la pratique, vous pourriez aggraver le problème au lieu de le résoudre. Si votre objectif stratégique est d’améliorer une situation qui fonctionne déjà, et non de changer une situation dysfonctionnelle, la question devrait être : “Quelles sont toutes les méthodes ou stratégies qui, si elles étaient adoptées, conduiraient à un certain échec de mon projet ? Comme vous pouvez bien le comprendre, la logique des deux questions est exactement la même, celle qui est exprimée de façon évocatrice dans le stratagème : “Si vous voulez faire monter quelque chose, apprenez d’abord toutes les façons de le faire tourner davantage”.

En forçant mon esprit à essayer de détecter toutes les solutions qui ont échoué, je le fais généralement, par contre, aller spontanément à la recherche de solutions alternatives. Il s’agit d’un processus d’encouragement de la créativité et de l’inventivité, qui se déploie en réponse à un forçage mental dans la direction opposée. Comme la majorité des gens en ont fait l’expérience au moins à certaines occasions, lorsque vous vous efforcez de trouver des solutions alternatives de manière volontaire et rationnelle, la plupart du temps vous avez de grandes difficultés à trouver de nouvelles voies qui ne sont pas encore empruntées et vous avez tendance à suivre vos itinéraires mentaux habituels.

Si, en revanche, vous forcez votre raison à chercher des moyens d’aggraver ou d’échouer, vous faites évoluer votre rationalité dans ce sens et cessez ainsi d’entraver les processus créatifs. Ainsi, votre esprit peut découvrir des alternatives en fonction du fait qu’il s’est libéré du piège paradoxal de l’effort volontaire, qui inhibe la découverte spontanée. En d’autres termes, un paradoxe est utilisé pour bloquer un phénomène paradoxal.

La technique du scénario au-delà du problème

En plus de la technique présentée, afin de vous concentrer encore plus concrètement sur l’objectif à atteindre, vous avez formalisé une autre manœuvre innovante : imaginer le scénario idéal au-delà du problème. Dans la pratique, vous devez vous demander quel serait le scénario, en ce qui concerne la situation à changer, une fois le problème complètement résolu ou, dans le cas des améliorations à apporter, une fois l’objectif complètement atteint.

En d’autres termes, vous devez persuader vos esprits d’imaginer quelles seraient toutes les caractéristiques de la situation idéale, une fois le changement stratégique réalisé. Ce travail, qui peut sembler relever du pur fantasme, est plutôt un moyen de détecter concrètement les caractéristiques de la “réalité idéale” à atteindre, ce qui vous permet souvent de voir des choses que vous ne pourriez pas concevoir si vous travailliez simplement sur la réalité présente et passée.

La tactique des petits pas

“Même le plus long voyage commence par le premier pas”. Ainsi, la sagesse la plus ancienne vous montre la voie à suivre pour appliquer des solutions à des problèmes même complexes et résistants au changement. En fait, pour rendre applicable une stratégie destinée à débloquer une situation problématique, il est essentiel de commencer par le changement le plus petit mais le plus concret possible.

Partir de la plus simple des étapes vous évite d’être éventuellement incapables de mener de grandes actions, et réduit en même temps la résistance au changement du système sur lequel vous intervenez. On se heurte cependant fréquemment au problème de comprendre ce que doit être le premier mouvement par rapport aux suivants dans un processus de changement, précisément en raison de la tendance typique à accélérer cette dynamique.

À cet égard, la résolution stratégique de problèmes propose une technique facile à utiliser et extraordinairement efficace, afin de planifier la séquence des actions à entreprendre pour atteindre l’objectif fixé.

La technique du grimpeur

C’est la technique qui tire son nom de ce que font les guides de montagne experts pour planifier l’ascension d’une montagne. Au lieu de partir de la base de la montagne, dans l’étude de l’itinéraire à suivre, ils partent du sommet et remontent en arrière en traçant l’itinéraire et ses étapes jusqu’à l’attaque. Cette procédure s’est avérée empiriquement capable d’éviter la conception d’itinéraires trompeurs par rapport à l’objectif, en permettant le parcours le plus facile vers le sommet. Lorsque vous avez un problème complexe à résoudre, afin d’élaborer une stratégie aussi efficace qu’efficiente, il est utile de partir de l’objectif à atteindre et d’imaginer l’étape immédiatement précédente, puis l’étape précédente à nouveau, jusqu’à ce que vous atteigniez le point de départ.

De cette façon, le chemin est divisé en une série d’étapes. Cela signifie que l’objectif final est divisé en une série de micro-objectifs qui, cependant, partent du point d’arrivée et reviennent à la première étape à réaliser. Cette stratégie mentale contre-intuitive permet donc de construire facilement la séquence d’actions à mener pour résoudre un problème, en partant du changement le plus petit mais le plus concret possible.

Ajuster le tir progressivement

Parfois, les problèmes sont si complexes qu’ils nécessitent non pas une seule solution, mais une série de solutions dans l’ordre. Comme dans le jeu des boîtes chinoises ou de la Matriochka russe, ouvrez la première à l’intérieur, il y en a une autre, et ainsi de suite jusqu’à la dernière. Face à de telles situations, il est essentiel de ne pas affronter tous les problèmes ensemble, mais de commencer à affronter les plus accessibles.

Une fois le premier problème résolu, il est nécessaire de passer au second et ainsi de suite, tout en conservant dès le départ la vision de la globalité et des interactions possibles entre les enchaînements de problèmes. Ce faisant, on évite de se perdre dans la complexité ingérable des interrelations tout en travaillant concrètement, mais en même temps on maintient la vision de l’ensemble.